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Orientación al valor

 Orientación al valor: cada equipo, cada persona lo hace de manera diferente. La forma en que se orienta al valor limita la cantidad de valor que puede crear. Las personas con una orientación ingenua solo pueden arañar la superficie, engranajes en la máquina de otra persona; aquellos con una refinada orientación a valorar, bueno, no hay límite para lo que pueden hacer.

Cómo se orientan los equipos hacia el valor

A lo largo de los años, he tenido la oportunidad de trabajar con decenas de equipos, ayudándolos a mejorar su capacidad para crear valor. Todos estos equipos creen que el trabajo que están haciendo es valioso. La forma en que piensan sobre el valor de su trabajo limita lo valioso que puede ser su trabajo. Cómo se orientan hacia el valor del trabajo define cómo piensan sobre el valor.

La forma en que los equipos se orientan hacia el valor limita la cantidad de valor que crean los equipos.

Aquí, al comienzo de este artículo, la declaración anterior es extraña. Lo repetiré al final del artículo, y si le he hablado, estará de acuerdo conmigo en que esta afirmación también es poderosa. Sigue leyendo y veamos cómo lo hacemos.

Cada persona de cada equipo, y cada persona con la que cada equipo interactúa orienta para valorar de una manera diferente. Algunas orientaciones son débiles mientras que otras son poderosas. Mi trabajo es ayudar a mejorar lo que los equipos pueden hacer, y uso la palabra orientar, en lugar de alinear, porque cómo se alinean, cómo se orientan es donde tenemos que cambiar. Alineación no es una palabra lo suficientemente buena para realizar los cambios que debemos realizar.

  • "¿Estás alineado con el valor?" es una pregunta cerrada, que limita su utilidad para ayudar a los equipos a cambiar. Si no está alineado, bueno, alinee. Simplifica demasiado.
  • "¿Cómo estás orientado a valorar?" es una pregunta abierta. Inicia una conversación. Inicia el proceso de mejorar la forma en que nos orientamos hacia la valoración.

Al investigar los sistemas de mensajería justo después del cambio del siglo XXI, descubrimos que los sistemas de mensajería que usaban las personas estaban definidos por las comunidades a las que ingresaban. Lo mismo es cierto para las orientaciones de valores. Los individuos pueden llegar con una orientación de valor particular, pero no pueden avanzar más allá (y se espera que coincidan) con la orientación presente en una organización. 

Los equipos forman identidades compartidas, definidas por sus patrones repetidos de comportamiento. Cuando los equipos ven estas etiquetas, inmediatamente saben cuál se adapta mejor a los sistemas, prácticas y conversaciones que están teniendo. Cuando se presentan con las 5 etiquetas, pueden aspirar a una etiqueta diferente.
Hablaré de cada identidad de derecha a izquierda, no porque sea difícil, sino porque tiene otros significados. Esta orientación se alinea con algunas técnicas clave que ayudan a los equipos a realizar un trabajo más valioso. Esa alineación no será relevante en este artículo, pero aprecio el poder de la simetría espacial y, por lo tanto, es útil para los equipos que están haciendo el trabajo.

Hacedores de trabajo

Las personas que se identifican con hacer el trabajo se miden a sí mismas (a) midiendo cuánto tiempo pasan trabajando y (b) midiendo la calidad del producto del trabajo. Los reflejos de calidad se limitan a los criterios de aceptación: sin astillas, sin errores o errores ortográficos, una continuidad de colores y tonos. La orientación principal es la cantidad de tiempo que pasaron trabajando.

  • Un jornalero en un rancho.
  • Se espera que un operador de centro de llamadas esté al teléfono 52 minutos de cada hora
  • Un equipo de desarrollo de software de aumento de personal por contrato (facturación por horas o por semana); la forma en que recuerdo los equipos de cascada

Algunos olores que me dicen que este es el patrón de pensamiento probable en una organización:

  • Líderes que describen su organización o personas en función de la utilización (% de tiempo trabajado frente a tiempo pagado)
  • Los gerentes esperan que sus empleados lo "vean cara a cara", quejándose cuando alguien llega cinco minutos tarde o se va cinco minutos antes
  • Metas organizacionales enfocadas en reducir el costo del equipo, aumentar los precios del equipo, disminuir el tiempo de ciclo

Constructores de cosas

Las personas que se identifican con las cosas de la construcción se miden a sí mismas (a) midiendo la cantidad de producto de trabajo que crean y (b) midiendo la rapidez con que producen sus productos y (c) midiendo la calidad de su producto de trabajo. La orientación principal es medir el rendimiento o medir el tiempo del ciclo.

  • Un operador en una estación de trabajo en una línea de montaje.
  • Se espera que un operador de centro de llamadas complete un promedio de 18 llamadas cada hora
  • El patrón de equipo scrum más común que he visto en cientos de equipos; internos y externos, locales, remotos y distribuidos

Algunas señales que me dicen que este es el patrón de pensamiento probable en una organización

  • Líderes que describen su organización o personas en función de tickets cerrados, proyectos completados; aumentando su capacidad para construir más
  • Los gerentes esperan una velocidad de sprint cada vez mayor, una variación de velocidad cada vez menor
  • Los criterios de aceptación de la historia de usuario se definen en nombre de los usuarios, no con los usuarios
  • Las demostraciones de Sprint son para el propietario del producto, no para el usuario
  • Metas organizativas centradas en aumentar el rendimiento, aumentar la previsibilidad de los resultados, reducir el desperdicio (pensamiento lean)

Solucionadores de problemas

Las personas que se identifican con el propósito inmediato de por qué están construyendo cosas se miden a sí mismas al (a) evaluar si lo que construyeron resolvió los problemas que sus usuarios necesitaban resolver (b) midiendo cuántos problemas resuelven y (c) midiendo qué tan rápido pueden resolver el problema de un usuario determinado. La medida principal consiste en medir constantemente el rendimiento de los problemas resueltos.

  • Un técnico que repara equipos defectuosos
  • Se espera que un operador de centro de llamadas resuelva los problemas de la persona que llama en una sola llamada siempre que sea posible
  • Un equipo de productos con instrumentación activa de patrones de uso de productos y frecuentes actividades de investigación evaluativa.

Algunas señales que me dicen que este es el patrón de pensamiento probable en una organización

  • Líderes que describen su organización y personas orientándose casi exclusivamente a abordar las necesidades de los clientes y usuarios.
  • Los gerentes contratan o financian la investigación continua de usuarios, esperando que los equipos se orienten a la eficacia de las soluciones, no a la cantidad de trabajo.
  • Las historias de usuarios clave y los criterios de aceptación se validan con los usuarios antes del desarrollo.
  • Las demostraciones de Sprint obtienen regularmente comentarios de los usuarios objetivo y los equipos incorporan comentarios en las actualizaciones antes del lanzamiento del producto
  • Los objetivos de la organización (todavía) se centran en aumentar el rendimiento y la previsibilidad de los resultados, pero también revisan las mejoras en el recorrido del cliente

Hacedores de cambio

Las personas que se identifican con los objetivos de provocar cambios a través de la resolución de problemas se miden a sí mismas (a) determinando si los cambios observables (mejoras) son el resultado del trabajo que han realizado (b) midiendo cuántas mejoras se realizaron, (c) conciliando los cambios observables con los previstos. cambios para mejorar las predicciones futuras.

  • Un ingeniero de procesos que cambia el diseño de una línea de fabricación para optimizar el flujo.
  • Un operador de centro de llamadas cuyos clientes tienen una 'vida útil' más larga como clientes (o una tasa de abandono más baja, o solicitan menos reembolsos)
  • Un equipo de producto que supervisa la eficacia de sus productos para impulsar mejoras en los procesos y comportamientos que pretenden mejorar.

Algunas señales que me dicen que este es el patrón de pensamiento probable en una organización

  • Líderes que hablan principalmente en términos de la futura experiencia del usuario o las mejoras del ecosistema que están trabajando para crear.
  • Gerentes que utilizan radiadores de información sobre el estado de la experiencia / ecosistema del usuario, seguimiento de mejoras y mejoras planificadas
  • Los equipos gestionan opciones sobre cómo resolver problemas a través de hipótesis de solución, validan los resultados de esas hipótesis como parte de su cadencia.
  • Las relaciones causales cuantificadas ("Si construimos estas cosas, creemos que resuelve el problema que resulta en este cambio de X%") son parte integral de las decisiones de planificación y priorización.
  • Los objetivos de la organización se expresan en términos de los cambios observables en las experiencias de los usuarios y los sistemas en los que se centran (y, en particular, no en el rendimiento del trabajo o la actividad de las personas).

Creadores de valor

Las personas que se identifican con los objetivos de crear valor para su empresa (al mismo tiempo que crean valor para sus clientes) se miden a sí mismas (a) primero determinando si los cambios observables son el resultado del trabajo que han realizado y luego midiendo los beneficios para la empresa resultantes de esos cambios, y (b) conciliar los cambios y beneficios observables con las hipótesis de solución y las hipótesis de resultado.

  • Un ingeniero de procesos cuyo objetivo es entregar medio millón de coches a los clientes antes de fin de año
  • Un operador de centro de llamadas cuyos clientes respaldan gastan más en los 3 meses posteriores a una llamada de soporte que otros clientes existentes
  • Un equipo de producto que rastrea no solo los beneficios experimentados a través del recorrido del cliente, sino también las mejoras resultantes en competitividad, ingresos, participación de mercado, etc.

Algunas señales que me dicen que este es el patrón de pensamiento probable en una organización

  • Líderes que establecen la dirección a través de un núcleo de estrategia, un diagnóstico del desafío combinado con resultados procesables y envuelto en una política de orientación, y luego empoderan a sus equipos para diseñar, diseñar y entregar
  • Gerentes que ayudan a los equipos a asegurar la coherencia en la dirección estratégica y que invierten en la mejora continua de sus equipos.
  • Equipos que utilizan hipótesis de solución E hipótesis de resultado para hacer visibles las incertidumbres detrás de sus supuestos de causalidad; tanto para enmarcar las opciones iniciales como para revisar y validar los resultados
  • Los objetivos organizacionales tienen una conciencia sana de los indicadores adelantados y rezagados, cómo obtener conocimientos de la medición

Cómo se orientan los equipos hacia el valor

Como acaba de escribir mi amigo Will Evans ( @semanticwill ) , la orientación incorrecta es peor que limitante, puede significar fracaso (o "muerte", como él dice).

Cuando la perspectiva del equipo es demasiado estrecha, cuando operan dentro de limitaciones injustificables, cuando no son conscientes de la desalineación con el valor real (potencial), en el mejor de los casos tienen suerte y, en el peor, fracasan. Tómese un momento para ver dónde está orientado su equipo y comience a trabajar para llevarlos a la siguiente mejor orientación.

La forma en que los equipos se orientan hacia el valor limita la cantidad de valor que crean los equipos.

Ayudarles a desarrollar orientaciones de valor cada vez más sólidas y eficaces, en las que es menos probable que sus esfuerzos y energías se desperdicien en “el trabajo equivocado”: ​​este es el trabajo gratificante. Y recuerde, no puede simplemente declarar una nueva orientación, tiene que trabajar con y a través de la organización alrededor del equipo para hacer posible que sean efectivos con su orientación mejorada.

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