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La guía de la Universidad de Apple para una gestión empresarial eficaz

 

La forma en que Apple maneja su negocio es ampliamente vista como la estrella polar para la buena gestión empresarial, y las personas a cargo de la escuela de liderazgo interno de la compañía saben más sobre esto que la mayoría.

8 claves del liderazgo empresarial de Apple

En un artículo de Harvard Business Review , el decano y vicepresidente de la Universidad de Apple, Joel Podolny, y el miembro de la facultad Morten Hansen ofrecen algunos destellos de cómo funciona la gestión empresarial de Apple.

Estas son las claves del liderazgo empresarial de Apple.

Apple no opera en silos comerciales convencionales. En cambio, se organiza en equipos complementarios. El equipo de hardware puede trabajar con los equipos de software, marketing y aprendizaje automático para desarrollar un conjunto de características del producto.

Los grupos de Apple incluyen: Diseño, ingeniería de hardware, tecnologías de hardware, software, servicios, aprendizaje automático e inteligencia artificial, marketing, comunicaciones de marketing, operaciones, ventas, venta minorista, personas, finanzas, legal, comunicaciones corporativas, desarrollo y medio ambiente corporativos, políticas y sociales.

La idea es que los líderes expertos de cada uno de estos equipos trabajen juntos en un grupo funcional, en lugar de trabajar de forma multidivisional. Ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, lo que significa que “la colaboración interfuncional es crucial”.

2. Cambie la aceptación, no la resistencia

El cambio ocurre y las empresas deben evolucionar. Si bien Apple ha conservado un enfoque funcional relativamente centralizado para la gestión empresarial, también ha estado dispuesta a expandir el número de grupos que componen el negocio; el grupo de aprendizaje automático e inteligencia artificial, por ejemplo, es relativamente nuevo. La idea es que, al continuar evolucionando como organización, la empresa pueda permanecer ágil ante nuevas oportunidades y cambios en el mercado. Un enfoque de múltiples divisiones puede inhibir ese movimiento, parece creer Apple.

    3. La autonomía es buena para los negocios

    El informe analiza cómo ha evolucionado la cámara utilizada en los iPhones a lo largo de los años. Señala que cuando lanzó el iPhone original en 2007, Apple pasó solo seis segundos en la cámara. Hoy en día, podría decirse que es una de las características más importantes que marcan el comienzo de tecnologías de imagen nuevas y avanzadas.

    La idea es que al invertir en experiencia funcional, Apple termine con líderes internos equipados con un amplio conocimiento sobre un dominio específico: el equipo de cámaras lo sabrá todo sobre esas tecnologías, por ejemplo.

    Debido a que la tecnología es un espacio que se mueve tan rápido, esos expertos deben tener conocimiento de la industria y una buena intuición sobre qué tecnologías y diseños tendrán éxito en el futuro.

    Después de todo, la mayor parte del tiempo con la tecnología no tenemos idea de qué soluciones tendrán éxito, ya que aún no han sido probadas en el mercado. Otorgar derechos de decisión a esos expertos tiene sentido en ese contexto, ya que es mucho más probable que comprendan esa faceta del desafío de lo que se puede esperar de un gerente general en general.

    En otras palabras, reclutar expertos de clase mundial es parte del trato, pero una vez que los tenga en posición, debe confiar en ellos para tomar decisiones.

    4. El dinero no lo es todo

    Cada empresa tiene una misión. En Apple, esa misión es desarrollar, diseñar y fabricar los mejores productos del mundo. El dinero que genera sigue su éxito en esa misión. Sin embargo, en un mercado altamente competitivo, un enfoque en las ganancias a corto plazo y los objetivos de costos puede obstaculizar los logros de la empresa. Eso no quiere decir que pueda ir a la Luna y regresar de forma regular, pero le da a los equipos permiso para enfocarse en entregar las mejores soluciones que puedan dentro de su dominio. Para reforzar esto, el sistema de bonificación de Apple refleja el desempeño general de la empresa, en lugar de los ingresos de productos específicos. Ese es un punto sutil, pero la intención es mitigar el enfoque en las ganancias a corto plazo.

    5. Algunas paredes son buenas

    Con esto en mente, este punto habla por sí solo:

    “El equipo de finanzas no participa en las reuniones de la hoja de ruta del producto de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios”, escriben los autores.

    Al mismo tiempo, los equipos deben tener el valor de sus convicciones. Como ilustración de esto, el informe habla sobre la introducción de la cámara de doble lente en el iPhone 7 Plus, cuando el equipo de la cámara realmente tuvo que presionar por la función, ya que obligaría a los consumidores a pagar más por el dispositivo. Ellos prevalecieron en ese argumento y los consumidores compraron el dispositivo en masa.

    6. La regla de tres

    Apple busca tres características en sus líderes:

    • Gran experiencia en su (s) dominio (s). "Los líderes deben conocer los detalles tres niveles hacia abajo".
    • Inmersión en los detalles de esas funciones.
    • Disponibilidad para colaborar y debatir en discusiones de otras funciones.

    La idea es que los líderes estén altamente calificados en sus sectores verticales pero que también logren aplicar ese conocimiento en otros. Es por eso que el equipo de cámaras de Apple es una unidad funcional que contribuye al desarrollo de otros productos, como las cámaras en Mac y iPads, por ejemplo.

    La necesidad de preocuparse por los detalles se extiende por toda la organización. Parece empoderar a las personas en todos los niveles de la empresa para que "posean" la experiencia en su campo.

    (Eso está muy en línea con la Jerarquía de necesidades de Maslow, ya que la oportunidad de desarrollar una experiencia tan profunda en su tema también ayuda a desarrollar el respeto por uno mismo, la habilidad profesional y genera sentimientos de propiedad y autonomía).

    7. La colaboración es fundamental

    Apple tiene cientos de equipos de especialistas en toda la empresa. Yo diría que para tener una idea del alcance de esto, solo necesita ver cualquier desmontaje de cualquier producto de Apple:

    Encontrará vidrio, diseño de chasis, ciencia de materiales, memoria, tarjetas SIM, conexiones USB, interfaces de usuario, inteligencia artificial, software, hardware, fuentes de alimentación y una gran cantidad de componentes, y Apple tiene equipos de expertos para cada uno de estos (y probablemente algunos más de los que no hemos escuchado nada todavía).

    Siempre que Apple fabrica incluso un solo componente para un producto, recurre a todos estos expertos, quienes profundizan en el conocimiento de sus propios equipos, para que trabajen juntos para lograr lo mejor posible.

    La clave es el debate colaborativo, y cuando no se puede llegar a una decisión, se llama a los gerentes de nivel superior para salir del punto muerto. Eso no siempre es particularmente fácil de lograr, dada la complejidad de las decisiones que se toman, y es por eso que la capacidad de colaborar de manera efectiva se considera una habilidad clave en los altos directivos de la empresa.

    8. Enseñar, delegar, aprender, apropiarse

    Apple tiene 120.000 empleados más de los que tenía en 2006 y, sin embargo, el número de vicepresidentes que tiene se ha expandido solo de 50 a 96.

    Eso es un desafío para el liderazgo, ya que deben administrar equipos enormes y comprender más detalles para sus secciones particulares. Una vez más, la solución es empoderar a los expertos dentro de los equipos e impulsar la colaboración.

    También requiere cierta honestidad con respecto a lo que sabe un vicepresidente. Apple tiene un enfoque basado en cuadrículas para esto, por lo que un líder podría definir cada sección con la que trabaja de la siguiente manera: ¿están aprendiendo un nuevo dominio o son los principales tomadores de decisiones para una sección, como partes de un producto o un elemento de Diseño de interfaz de usuario (propiedad).

    La cuadrícula también les pide que definan su nivel de experiencia (de mayor a menor) y hasta qué punto están involucrados en los detalles. Por lo tanto, un maestro que transmite un dominio puede ser un experto en el tema (Keynote, por ejemplo), pero ya no está involucrado en los detalles relacionados con el desarrollo continuo del mismo.

    Esto no es tan complejo como parece. En su forma más simple, significa que si usted es el experto y tiene la responsabilidad de un tema en particular, es mejor que sepa todo lo que pueda al respecto si desea seguir siendo responsable de esa tarea.

    Una cosa más

    Dejaré las últimas palabras a los autores de la valiosa pieza, que puedes leer por ti mismo aquí :

    “¿Por qué las empresas se aferran tan a menudo a tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Creemos que una de las razones es que hacer el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el poder entre los gerentes, cambiar un sistema de incentivos orientado al individuo y aprender nuevas formas de colaborar. Eso es abrumador cuando una empresa ya enfrenta enormes desafíos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo de expertos-líderes-expertos incluso dentro de la estructura de una unidad de negocio. Por ejemplo, al ocupar el próximo puesto de alta dirección, elija a alguien con amplia experiencia en esa área en lugar de alguien que podría ser el mejor director general. Pero una transformación completa requiere que los líderes también hagan la transición a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos.

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