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Repensar los negocios como de costumbre: cómo prosperar como gerente en los años 20

 


Una de las cosas que hace que Dell Technologies World , que tuvo lugar así de raro, a diferencia de otros eventos de proveedores, es la cantidad de contenido que no proviene de proveedores. Un año, la compañía hizo que el ex presidente Bill Clinton hablara sobre lo que estaba pasando en el mundo; en otra ocasión, un gran tema fue sobre cómo la próxima gran novedad en tecnología sería la robótica; este año hubo una sesión de preguntas y respuestas con Bill Nye respondiendo preguntas científicas para niños, y una discusión interesante sobre cómo la vida en la Tierra pudo haber venido de Marte.

Pero la sesión que me llamó la atención fue moderada por Jenn Saavedra , directora de RR.HH. de Dell, con Adam Grant , psicólogo y el profesor titular más joven de Wharton School, como orador principal. Grant es un experto en motivación y significado, y como hice gran parte de mi trabajo de pregrado y posgrado en Gestión de recursos humanos , un tema relacionado, encontré su presentación fascinante. 

La kriptonita del gerente

Grant abrió con un problema que he visto matar a algunas grandes empresas: la falta de voluntad de las empresas para desafiar sus suposiciones. A principios de la década de 1990, estaba trabajando en ROLM Systems después de que Siemens comprara ROLM a IBM. Cada trimestre, Siemens nos traía un producto para que lo revisáramos y lo rechazamos. Enviaría a un ingeniero que casi siempre creyó que era más inteligente que nosotros. Presentaríamos nuestros hechos; el ingeniero estaría de acuerdo a regañadientes y volaría de regreso a Siemens. Sería reasignado; un nuevo ingeniero volaría y repetiría el proceso; y el resultado sería el mismo. Esto sucedió tres veces antes de que Siemens disolviera nuestro grupo, sacara el producto que rechazamos y colapsara la empresa. 

En su presentación, Grant habló sobre la necesidad de desafiar los supuestos. Se refirió a gerentes como los de Siemens como "fósiles mentales", una vez que asumieron un puesto; estaba escrito en piedra. Eso rara vez sale bien, porque ninguno de nosotros tiene toda la información que necesitamos por adelantado; las cosas pueden cambiar drásticamente (como en el último año pandémico) y rápido

Para evitar ese tipo de trampa, Grant argumentó que las empresas deberían cuestionar las suposiciones y contratar personas que hagan lo mismo. Esto no es lo mismo que contratar personas que no pueden tomar decisiones, ese es un problema muy diferente. Se trata de asegurarse de que los gerentes que contrate no se vean a sí mismos como fiscales o predicadores, sino como personas que buscan constantemente la respuesta correcta y aceptan que es posible que no la tengan. 

Compromiso escalado

Para agravar el problema están los gerentes terribles que reconocen que las cosas no están funcionando y, en lugar de revisar la estrategia, se doblan. Me he referido a la " teoría argumentativa " o " sesgo de confirmación " en este sentido; la frase más común es tirar buen dinero a la basura. Esto surge cuando los gerentes no comprenden el concepto de costo hundido y creen que pueden superar una mala decisión si la ejecutan en exceso.  

Por el contrario, Grant habló sobre el "síndrome del impostor", que generalmente se describe como algo malo. El síndrome del impostor, cuando alguien piensa que no está calificado para su trabajo y cuestiona cada decisión que toma, se vuelve más común cuanto más alto asciende en una empresa. Grant argumentó que los gerentes con una forma viable de este problema (no son completamente indecisos) se desempeñan mucho mejor con el tiempo que aquellos que toman una posición temprana y no cambian. Como dijo un mariscal de campo prusiano del siglo XIX: "Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo". Si no está dispuesto a adaptarse a las condiciones cambiantes, la inteligencia, el desempeño, la dotación de personal, los problemas ambientales o el liderazgo, es probable que fracase.

La confianza es esencial en un líder porque genera confianza en el plan. Pero, según Grant (y yo estoy de acuerdo), nunca debes estar tan seguro de no reconocer tus debilidades o el entorno cambiante que te rodea.

Velocidad y direccion

Cuando estaba haciendo análisis competitivo, asistí a las reuniones de la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP). En una sesión memorable, el ponente señaló que las empresas tienden a centrarse excesivamente en la velocidad. A menudo, antes de que una empresa tenga una dirección clara, comienza a trabajar furiosamente, solo para descubrir que va en la dirección equivocada excepcionalmente rápido. Argumentó que desea tomarse su tiempo para asegurar la dirección antes de pisar el acelerador.

Grant sugirió que desea equilibrar la velocidad con una reevaluación continua de la dirección porque el objetivo, el camino y lo que está conduciendo pueden cambiar a lo largo del camino. Vivimos en un mundo fluido; la capacidad de adaptarse constantemente a las condiciones cambiantes es fundamental para el éxito. 

La importancia de una 'red de desafíos'

Cuando estaba en IBM, escribí uno de los artículos definitivos sobre la causa del colapso de la empresa a principios de la década de 1990. Un problema era que la oficina del CEO se había aislado porque los ejecutivos aprendieron que dañaría su carrera si brindaba información negativa, pero lo hizo bien si se apegaba a lo positivo. 

John Akers estaba a cargo de la empresa, a quien se pensaba que era uno de los líderes más brillantes que IBM había tenido en el papel. Pero estaba tan aislado que no vio venir problemas, terminó marchando en desgracia y se le culpó de paralizar a una de las empresas más antiguas y mejor consideradas del mundo. 

Grant señaló este problema y argumentó que un gerente exitoso crea una "red de desafíos": personas que no tienen miedo de llamar a las cosas como las ven en lugar de decirle al gerente lo que quieren escuchar.

Esto me recuerda una historia que escuché sobre el ataque japonés a Pearl Harbor en 1941 y la estación de radar que recogió los aviones que se acercaban. Cuando el operador del radar informó de los aviones, su superior lo denigró y le dijo que se retirara. Eso se debió a que todos, excepto un analista notable, creían que no había forma de que Japón se atreviera a atacar. No desafiar sus suposiciones puede ser letal en casos como este.

Terminando

Grant esta semana ofreció una mirada fascinante a las malas prácticas gerenciales con las que yo, y estoy seguro de que usted, hemos tenido que lidiar en nuestras carreras. Argumentó que los mejores gerentes aceptan que pueden cometer errores al identificar esos errores y corregirlos antes de que se conviertan en problemas peores. 

Cerró con tres reglas:

  1. Piense como un científico, trate las creencias como corazonadas y pruébelas con el tiempo para asegurarse de que las suposiciones subyacentes y las políticas generales sigan siendo viables.
  2. Cree una red desafiante de personas calificadas en las que confíe y que se sientan cómodas diciéndole lo que necesita saber, no solo lo que quiere escuchar. (Esto no es fácil).
  3. Tómese el tiempo para repensar lo que está haciendo. Si va en la dirección equivocada, ir más rápido en lugar de cambiar de dirección solo empeorará las cosas.

La capacidad de fomentar y aceptar con amabilidad las críticas es una habilidad que debe desarrollarse. Grant tiene razón; los mejores gerentes y las personas más exitosas en la vida y el trabajo son aquellos que desarrollan esa habilidad temprano. 

Si asiste a Dell Technology World, consulte algunos de estos temas fuera de tema, puede aprender mucho y los temas pueden ser fascinantes. Y mira esta charla de Ted de Grant: La oficina sin agujeros ; vale la pena su tiempo (sobre todo si desea evitar la temida pandemia de A ** Hole). 

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