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Steve Jobs: ¿Cómo Cambió A Apple?

 Cuando Steve Jobs murió el 5 de octubre de 2011, la industria de la tecnología perdió a uno de sus principales innovadores y líderes. Pero el mayor efecto siempre se sentiría en Apple, y el impacto de Jobs todavía pesa mucho en la empresa.

Steve Jobs: ¿Cómo cambió a Apple?

Hasta cierto punto, eso será cierto para cualquier fundador. Sin embargo, lo que hizo único a Jobs fue el segundo acto de su historia de Apple. Su regreso a la empresa en 1996, inicialmente como “asesor especial”, luego como CEO interino y luego como CEO a tiempo completo, no fue simplemente un “regreso a la vieja Apple” como a veces se la caracteriza. Fue una transformación radical de Apple en una empresa diferente, fiel al espíritu de la startup que fundó, pero mucho más.

Entonces, para conmemorar el aniversario del fallecimiento de Steve, pensé que sería bueno analizar las cinco formas en que Jobs reconstruyó Apple y cómo esos cambios todavía se sienten hoy.

Un nuevo enfoque del diseño industrial

Es justo decir que cuando Jobs regresó, el diseño industrial de Apple estaba obsoleto. Y, sin embargo, los diseñadores e ingenieros clave que continuarían creando productos icónicos como el iMac y el iPod estaban en su lugar. Entonces, ¿qué cambió Jobs para mejorar las cosas?

La respuesta está en la forma en que se veía el diseño en la empresa. Como muchos fabricantes, el diseño era lo último en la cadena de creación de un producto: los ingenieros creaban, luego se requería que el diseño lo "peinara" al final. El resultado fueron productos que se habían vuelto mediocres. 

Jobs dio la vuelta a esto, haciendo del grupo de diseño industrial el lugar donde se conciben y crean nuevos productos. El diseño industrial también realiza investigación y desarrollo fundamentales, por ejemplo, en nuevos materiales, que alimentan a los ingenieros. Efectivamente, el diseño industrial inventa y define el producto y tiene la última palabra sobre él. 

El grupo también es pequeño y está muy unido. A pesar de que está en el corazón de todo lo que hace Apple, el equipo de diseño industrial es de solo unas 20 personas. Las empresas del tamaño de Apple suelen tener cientos de diseñadores de productos, en lugar de decenas. 

Línea de producto mínima viable

Casi lo primero que hizo Jobs a su regreso al puesto de director ejecutivo fue piratear dramáticamente las líneas de productos de Apple. Introdujo una matriz muy simple, que consta de escritorio / portátil y consumidor / profesional, y solo permitió una única línea de productos en cada uno. En lugar de un lío confuso de sub-marcas como Performa, Quadra y LC, obtuvimos iMac, Power Mac, PowerBook y, finalmente, iBook. Sabía, en cuestión de segundos, qué producto era el adecuado para usted.

A pesar de la gama de productos enormemente ampliada de Apple, esta simplicidad persiste. La matriz es más grande, pero aún así es bastante sencillo elegir qué producto de Apple es el adecuado para usted. Donde la complejidad se ha infiltrado, por ejemplo, en la línea actual de computadoras portátiles de Apple, tiende a ser debido a la introducción de nuevas líneas de productos que finalmente reemplazarán a una existente. Por ejemplo, la nueva MacBook es la dirección que está tomando Apple para su Mac ultraportátil, pero la MacBook Air se ha mantenido en la línea hasta el punto en que la compañía puede reducir aún más el precio de la MacBook. 

Poseer todo

Desde que Michael Dell comenzó a ensamblar computadoras en el dormitorio de su universidad y las vendió en línea, la mayoría de los productos tecnológicos han minimizado la cantidad de componentes personalizados en favor del uso de piezas listas para usar. Fue uno de los principios básicos de la era de la PC: las partes genéricas eran el camino a seguir.

Jobs, sin embargo, siempre tuvo otras ideas. Aunque se podían arrancar nuevos productos utilizando componentes existentes (como hizo Apple en gran medida con el iPod), se dio cuenta de que si querías ser diferente a largo plazo, debías "poseer toda la pila": software, hardware y componentes clave. también.

El mejor ejemplo de esto es la adquisición en 2008 de PA Semi, una empresa de chips que se especializó en una versión energéticamente eficiente del procesador PowerPC. Sin embargo, Apple no quería ese chip: en cambio, lo que quería era el talento de ingeniería y diseño que le permitiera fabricar su propio procesador para futuros iPhones y, en última instancia, también para el iPad. 

Los procesadores de la serie A que surgieron de esta adquisición han sido un elemento clave para permitir que Apple impulse el rendimiento del iPhone. Y tener diseñadores de procesadores internos también ha significado que la compañía podría crear productos pioneros como el Apple Watch (que usa el procesador S1) y AirPods (el chip inalámbrico W1). 

Una P&L

Las empresas que superan un cierto tamaño siempre dividen eficazmente la forma en que trabajan internamente en grupos de pérdidas y ganancias en torno a productos o líneas de productos. Cada grupo de pérdidas y ganancias tendrá su propio equipo de marketing, relaciones públicas, diseño, desarrollo y otros, lo que los convertirá más en miniempresas por derecho propio que en un solo equipo. 

Los beneficios de esto se basan principalmente en proporcionar una gestión clara a escala. Cada grupo se sostiene o cae por mérito propio, ya que cuenta con todos los recursos necesarios para que el producto sea un éxito, con claras líneas de responsabilidad. 

Sin embargo, hay un gran problema: las empresas a menudo se vuelven esclavas de una sola línea de productos, con luchas políticas internas en las que diferentes líneas de productos compiten potencialmente. El ejemplo clásico de esto es Microsoft Courier, un proyecto de tableta avanzado que, si se hubiera lanzado, habría reavivado el mercado. Sin embargo, finalmente se eliminó antes del lanzamiento porque no usaba Windows, y el grupo de Windows dentro de Microsoft era todopoderoso. 

El enfoque de Jobs era diferente y significaba tratar a Apple como un solo equipo con los mismos objetivos. En lugar de tener feudos de productos competidores, Apple tiene una sola P&L para toda la empresa. Esto significa que se pueden realizar apuestas estratégicas que canibalicen los productos existentes en favor de otros nuevos, en la forma en que, por ejemplo, el iPhone se convirtió en el reemplazo de facto del iPod. 

Detener las fugas (en su mayoría)

A principios de la década de 1990, Apple era una empresa con muchas filtraciones. No se trataba de una fuga de dinero, ni de agua, ni de personal: filtró información sobre los próximos productos. 

A mediados de la década de 1990, trabajé en la revista MacUser , que tenía la reputación de ofrecer noticias de última hora sobre Apple y sus próximos dispositivos. Muy a menudo, las fuentes de Apple filtraban no solo pequeños fragmentos de información, sino documentos completos, incluido el importantísimo "plan de introducción del producto" (o PiP), que detalla todo sobre un nuevo producto. Esto sucedería meses antes del anuncio oficial y (por supuesto) estábamos felices de publicar historias al respecto.

Casi inmediatamente después del regreso de Jobs, las filtraciones comenzaron a secarse. Apple se convirtió no solo en un barco mucho más estrecho y con menos fugas, sino en un lugar que irradiaba una atmósfera de secreto. Hubo rumores de que los documentos de productos enviados internamente tendrían errores deliberados en ellos de forma individual, para que sea más fácil rastrear quién podría haber filtrado información. Aunque nunca pude confirmar estos rumores, el hecho de que existieran da una indicación de cuán estricta se volvió la seguridad. 

El punto más bajo de esto fue probablemente los casos judiciales "Apple contra Does" y "Apple vs DePlume". Archivado en 2004, "Apple vs Does" fue un intento de Apple de obligar a varios sitios de noticias a revelar sus fuentes de planes de productos filtrados. "Apple vs DePlume", presentado casi al mismo tiempo, acusó al editor de Think Secret (un sitio dirigido por Nick Ciarelli, entonces de 18 años) de dañar los intereses de Apple en secreto comercial al publicar historias sobre una versión futura de iWork y un “IMac sin cabeza” (que luego se lanzó como Mac mini).

Apple perdió el caso vs “Does”, y resolvió el caso con dePlume, pero lo importante fue el mensaje que enviaba internamente al traer los casos: que la empresa estaba preparada para acudir a los tribunales para proteger sus secretos. Si bien la empresa no es tan obsesiva ahora, sigue siendo cierto que considera que el secreto es increíblemente importante. 

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